黃仁勇 James Huang
目前許多大企業在選任員工時，除了注重員工本身的專業能力，也要求他們能擁有在團隊中與人共事的素養及品質，因而，能在團隊中與其他夥伴共同學習而成長的態度與能力就日趨重要了。要讓團隊學習成功的一個很重要關鍵是，每個團隊成員、每個小組都能「及時」知道他們所表現的結果，進而能有即時改善的機會。這篇短文將分享一個引導工具與技能，行動後學習(AAR，After Action Review)在團隊學習中的運用，此程序是由美軍於戰爭的實務經驗中所發展出來的技能，因學習成效卓越，漸為企業界所採用。
AAR(After Action Review):組織學習的重要程序，是教練運用它做為團體教練及引導的重要技能及工具。
幾年前，美英聯軍對伊拉克的開戰是組織學習的一個很好的案例。美英聯軍對伊拉克開戰的第17天，聯軍現已進入巴格達市區，戰爭即將進入最關鍵的時期。雖然美英聯軍在推進中由於後勤補給線受到較大壓力而一度受阻，但總體而言，並沒有受到有效抵抗，戰事進展基本順利。在1991年海灣戰爭和2001年阿富汗戰爭開始之前，都有一些人預測美軍會重蹈蘇聯在阿富汗的覆轍，然而結果證明他們錯了。那麽，在美軍軍事行動的背後，有沒有什麽鮮爲人知的秘密？如同世界五百強企業那樣，美軍用什麽武器構築了自己的核心競爭力呢？美軍的學習型組織建設，善用Group Coaching，Facilitation就是一個“隱性武器”！ 學習過程我們可以分爲事前學習、事中學習、事後學習三種，下面的案例主要介紹美軍是如何開展事後學習的。
在路易斯安娜的蒲科堡壘美軍訓練基地，幾個身著迷彩裝、面塗土色顔料的士兵正在散兵坑的旁邊熱烈的討論，四周硝煙彌漫。這是美軍在執行自己的學習過程：AAR，一項關於如何評估自己成績的稱作“行動後評論”的美軍標準學習過程。美軍上校沃瑞納戈這樣解釋行動後評論：“它是在軍隊行動結束時參與者立即集合在一起，可能在山坡上、教室裏、樹蔭下，來討論‘我們開始打算做什麽？我們實際做了什麽？爲什麽有差異？’”。“現在我們的要點是如何改進一些薄弱點，並且對仍需要很好調整的地方做進一步改善。”費茨基拉德上校在一次評估會中說。
常言道，一個錯誤第一次犯是錯誤，第二次是失誤，第三次就是愚蠢！而軍隊的錯誤更是無法容忍的，因爲都知道它意味著什麽。AAR系統實際是幫助軍隊不重犯錯誤的，目標是確定我們做出了什麽成績，並需要保持下去；找出失敗之處，必須進一步提高。
AAR的過程已標準化。根據分工，主持者把任務分解下來。他把問題落實給任務中每一步的人員，最初的意圖是什麽？實際完成了什麽？我們怎樣保持我們成就，改正失誤？AAR形成三個明顯特徵：
一是持續，在完成每項任務後，每一個分隊，不論它位於何種層次都要始終如一地執行AAR（AAR分爲低級和高級兩種，低級的AAR包括這個分隊裏的每一個步兵；高級的AAR只包括上尉、正職官員（Majors）、副職官員（lieutenant）和團長（colonels）——軍隊的中級管理者）。
二是記錄，在AAR中形成的結論和決定總是由一個指定的人來記錄。軍人依靠自己來使用他們所學到的知識。三是風氣，AAR要求一種特別的風氣。即坦率，人們可以很自由地承認自己的錯誤，也能自由地批評他們上司的行爲。爲了鼓勵坦率，AAR的紀錄是和軍隊人員的評估系統分隔開的，在AAR上承認錯誤不會損害軍人的職業生涯。 相反，不太誠實或者隱瞞事實倒是美軍軍人生涯毀滅的原因。
1994年美軍在海地執行維和任務時最終測試了AAR系統。置身於一個變化的環境裏，並且維和制度所約束，這一切迫使美軍發展一套全新的技能。就象一個公司突然插進入一個新市場，美軍當時面臨著許許多多未知的情況。沒有選擇，只有行動—然後盡可能多的從中學習。爲了加快學習速度，部隊認真貫徹ARR。
邁克爾·崔瀚上校是空軍中隊指揮官，他清楚記得在海地做的每一軍事行動都執行AAR。其中一些只是手寫的、潦草的。比如如何跟蹤通過交通控制點的車輛，如何填寫關於日常事件的行動日誌。每一個指揮官執行了一個特定的任務後要寫出來：軍事行動的概念、結果、趨勢、建議、維持、改進。
在海地每周都會産生許多記錄，中層官員的工作是從中提取精華並形成學習材料。然後按照兩個途徑傳播這些資訊，一是平級分發，發給其他分隊的對應中層官員；二是垂直傳播，傳給高層軍官，最後形成在全軍分發的學習材料。
5個月後，當第二批部隊達到時，他們擁有了第一批部隊總結的所有知識。半年後他們回到自己國家時，師長說：“我們到達之前訓練了第一批軍隊總結的24個主要經驗。在海地，我執行了訓練的24個情節中的23個，唯一沒有執行的一個是對付恐怖分子的攻擊！”
隨著知識的暴漲，科技的發達，使知識的獲取更為便利，但也相對的更讓人不知如何獲取真的“必需”的知識及”新而有用知識”， 關鍵性的知識或創新，往往需要的是，團隊的”組織學習”，有了新的創見及改變既有的心智模式，才能應變外界的壓力及快速的變動。 因此如何能透過教練的協助及適當的引導技能，以產生新的思維，已成為現代必備的競爭優勢之一。但除了有新的思維外，能將個人或團隊所產出的創見吸收，轉化為行動，才是組織學習成為學習型組織真正的目的。 雖然組織學習，創造了新的知識，也得有人要去用，才能將“隱性”知識變成有用的知識，並發揮其功能。
因此，就如千里馬也需有伯樂一般，知識也是要有人學，才會有用，而一顆“學習的心”，才是所有一切的努力的原動力。而如何培養自己、伙伴、所屬養成主動學習的習慣，將是最基本、最重要，但也是最難的。以組織學習推動的經驗為例，即使組織學習文化已使團隊內每個人擁有一顆“肯學習”的心，但只要一有環境競爭壓力，一切的學習活動都會停擺了，又陷入絕境，產生惡性循環，先應付現況再說。 此時就算有超級電腦，只要動一根手指去把電源打開就會自動完成所有的事，但沒有電力時，一切就僅止於原本的一切，不會有任何的改變。 教練及引導師功能角色的扮演，相對而言就相當重要了，美軍推動組織學習所創造的學習環境，供所有人員進行各類學習訓練之用，其所花費的心思，可為典範，但他們是如何讓所有的士官兵能踴躍參加這一列學習列車，其背後制度面的影響，值得大家深思；好的學習環境只是對想學的人加分而已，而如何創造一個大家都想學的環境，才是團隊組織未來應要思考及努力的方向吧。
二是記錄，在AAR中形成的結論和決定總是由一個指定的人來記錄。軍人依靠自己來使用他們所學到的知識。三是風氣，AAR要求一種特別的風氣。即坦率，人們可以很自由地承認自己的錯誤，也能自由地批評他們上司的行爲。爲了鼓勵坦率，AAR的紀錄是和軍隊人員的評估系統分隔開的，在AAR上承認錯誤不會損害軍人的職業生涯。 相反，不太誠實或者隱瞞事實倒是美軍軍人生涯毀滅的原因。
1994年美軍在海地執行維和任務時最終測試了AAR系統。置身於一個變化的環境裏，並且維和制度所約束，這一切迫使美軍發展一套全新的技能。就象一個公司突然插進入一個新市場，美軍當時面臨著許許多多未知的情況。沒有選擇，只有行動—然後盡可能多的從中學習。爲了加快學習速度，部隊認真貫徹ARR。
邁克爾·崔瀚上校是空軍中隊指揮官，他清楚記得在海地做的每一軍事行動都執行AAR。其中一些只是手寫的、潦草的。比如如何跟蹤通過交通控制點的車輛，如何填寫關於日常事件的行動日誌。每一個指揮官執行了一個特定的任務後要寫出來：軍事行動的概念、結果、趨勢、建議、維持、改進。
在海地每周都會産生許多記錄，中層官員的工作是從中提取精華並形成學習材料。然後按照兩個途徑傳播這些資訊，一是平級分發，發給其他分隊的對應中層官員；二是垂直傳播，傳給高層軍官，最後形成在全軍分發的學習材料。
5個月後，當第二批部隊達到時，他們擁有了第一批部隊總結的所有知識。半年後他們回到自己國家時，師長說：“我們到達之前訓練了第一批軍隊總結的24個主要經驗。在海地，我執行了訓練的24個情節中的23個，唯一沒有執行的一個是對付恐怖分子的攻擊！”
隨著知識的暴漲，科技的發達，使知識的獲取更為便利，但也相對的更讓人不知如何獲取真的“必需”的知識及”新而有用知識”， 關鍵性的知識或創新，往往需要的是，團隊的”組織學習”，有了新的創見及改變既有的心智模式，才能應變外界的壓力及快速的變動。 因此如何能透過教練的協助及適當的引導技能，以產生新的思維，已成為現代必備的競爭優勢之一。但除了有新的思維外，能將個人或團隊所產出的創見吸收，轉化為行動，才是組織學習成為學習型組織真正的目的。 雖然組織學習，創造了新的知識，也得有人要去用，才能將“隱性”知識變成有用的知識，並發揮其功能。
因此，就如千里馬也需有伯樂一般，知識也是要有人學，才會有用，而一顆“學習的心”，才是所有一切的努力的原動力。而如何培養自己、伙伴、所屬養成主動學習的習慣，將是最基本、最重要，但也是最難的。以組織學習推動的經驗為例，即使組織學習文化已使團隊內每個人擁有一顆“肯學習”的心，但只要一有環境競爭壓力，一切的學習活動都會停擺了，又陷入絕境，產生惡性循環，先應付現況再說。 此時就算有超級電腦，只要動一根手指去把電源打開就會自動完成所有的事，但沒有電力時，一切就僅止於原本的一切，不會有任何的改變。 教練及引導師功能角色的扮演，相對而言就相當重要了，美軍推動組織學習所創造的學習環境，供所有人員進行各類學習訓練之用，其所花費的心思，可為典範，但他們是如何讓所有的士官兵能踴躍參加這一列學習列車，其背後制度面的影響，值得大家深思；好的學習環境只是對想學的人加分而已，而如何創造一個大家都想學的環境，才是團隊組織未來應要思考及努力的方向吧。
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